從鐵道兵時期的“逢山鑿路、遇水架橋”，到兵改工后依靠自身的努力創市場，求生存、謀發展。從開始單一的生產經營格局，逐步發展成為以鐵路建設為主，開始向公路、水利水電、工民建等領域拓展。伴隨著改革的不斷深入，以市場為導向、以創新為動力、以品牌經營為核心，以效益為根本。從世界上海拔最高的高原鐵路青藏鐵路到世界上標準最高的京滬高鐵，中國鐵建幾乎占據了中國鐵路建設的半壁江山。隨著企業體制機制的進一步轉換，以公路、工民建、房地產、市政、水利水電、水工、工業制造等多元化的格局得到快速發展，各業務板塊的利潤占比情況發生了翻天覆地的變化。我們推行“走出去”的國際化戰略，打造海外新鐵建，造就了享譽世界的新輝煌。正如張總裁講話中所言：“中國鐵建的戰斗力、競爭力、影響力和美譽度足以自豪，企業的內部向心力、凝聚力也不容置疑。”但隨著國內外經濟形勢和市場環境的新變化，面對挑戰與機遇并存的歷史轉折點。抓好國內國際兩個市場的經營管理，持續做大做強做優企業仍然是擺在我們面前的新挑戰、新任務。
中國鐵建張宗言總裁在《關于企業持續健康發展的幾個重大問題》一文中指出：“我們的發展愿景是建成‘世界一流的大型建設企業集團’，要真正達成這一愿景，必須沿著做大做強做優企業的路徑不斷向前邁進。如何做大做強做優企業？首要的問題是必須做大做強做優市場。我們必須堅持并牢固確立經營工作的先導地位，突出抓好國內國外兩個市場的經營管理，抓好市場經營能力的不斷提升問題。”這是站在歷史的新起點上，對全體中國鐵建人發出的召喚！也是在綜覽中國乃至世界經濟形勢在新的歷史條件下，國內外市場經濟形勢發生的新變化，為實現中國鐵建的可持續發展，并確保企業在未來永保世界建筑施工企業領軍地位提出的新的目標要求。
在國內外經濟復雜變化的大背景下，如何確保企業的可持續發展，實現“世界一流的大型建設企業集團”這一發展愿景，需要我們不懈的努力并為之奮斗。從國內的大環境講，建筑市場萎縮，市場結構的進一步調整，行業結構不合理，經營秩序不規范，行業競爭過度等等因素都將成為我們面對的困難。從企業內部講，雖然我們已初步建立起完善的公司治理結構，但內部發展的不平衡，建立健全的制度安排和規范的運行機制，完善企業法人治理結構，加強集團整體管控能力的還有許多艱苦細致的工作。在我們的一些單位官本位傾向嚴重，缺乏科學的人才管理機制和業績評價體系。企業內部組織結構管理層次多、業務互補性不強，規模集約效應得不到發揮，綜合管理水平還在低層次上徘回，造成效益流失甚至出現虧損。由于生產經營體系不夠完善，成本管理不夠科學精細，在我們的一些項目，經營承攬與生產管理存在目標不明、責任不清，目標責任成本管理不到位而導致出現問題相互扯皮的現象時有發生，帶來的影響和教訓同樣的深刻。
從國際建筑業發展的大背景講，受全球經濟復蘇乏力、歐美國家經濟疲軟的影響仍在持續發酵，中國對外直接投資大幅度下降，風險和問題也頻頻出現。我們與世界先進的企業還存在著差距。我們的規模排名雖然靠前，但與世界一流企業市場份額、人均產值、人均利潤上還有差距。與市場的相對融合，企業文化的系統性和差異性創新與世界一流企業相比仍有很大的差距。培養和造就國際化的項目管理人才依然任重道遠。在管理理念、管理的方式方法創新、產業的布局以及建立高端產品、依靠打造品牌競爭優勢提升市場占有率還有許多艱苦細致的工作。這就需要我們站在企業科學發展、快速發展的高度提高認識，通過企業產業結構調整和細化、量化管理促進企業綜合管控能力的進一步提高。通過深化產業布局全方位、多領域的滲透實現國際業務板塊整體功能的進一步提高。
按照張總裁的要求就是：“不論是國內經營還是國際經營，根本性的問題要有完善的體系、合理的分工、良好的構架和科學的機制。”這就要求我們要站在把中國鐵建建設成世界一流建筑企業全局的高度提高認識，通過學習和吸收國際一流企業的先進經驗，進行企業生產經營組織架構、管理流程、管理體系的頂層設計。通過培養和吸收一大批具有國際視野、有著豐富從業經驗的高素質的經營管理人才、專業技術人才，為企業快速發展提供強有力的人才保證。通過體制機制創新，實現企業戰略資源的流程再造，提升企業應對國內外復雜變化的市場和綜合管控能力。從而是企業的組織結構更加科學、資源的調配運用更加合理，經營理念更加科學，管理制度更加完善。“所謂完善的體系，就是市場經營管理體系要自成系統，職業化經營，相對獨立于生產管理系統；”這就要求我們要科學認識市場經營與生產管理之間的辯證的統一，經營承攬既要以良好的質量、安全、進度和品牌美譽度為基礎；同時又要獨立于生產管理自成系統，實現科學化、職業化經營。“所謂合理的分工，就是股份公司干什么、二級公司干什么、三級公司干什么，要有合理的分工，不能上下一般粗，職能重疊，資源浪費，內部競爭；”按照筆者的理解就是要求公司總部、二級公司、三級公司都要按照統一規范的標準實現經營決策、市場開發以及施工組織管理科學的戰略定位，從而使企業更好地確定競爭位置，明確企業戰略，明確發展方向及改進路徑；實現企業地域擴張、專業擴張、產業鏈擴張與企業的社會影響力、技術能力、融資與財務能力、市場開拓與營銷能力、工程項目管理能力、資源整合能力相匹配；進而避免過去那種已有重大工程項目，二級單位、三級單位一哄而上搶市場，相互壓價，互相傷害的局面。通過強化體制機制建設，細化管理流程和管理制度建設，實現各級單位的責任目標的科學化、規范化、標準化。
牢固確立經營工作的先導地位，突出抓好國內國外兩個市場的經營管理。就是要按照張總裁所要求的“經營機構的設置要貼近市場，區域經營要機構常設、人員常駐，并布點成網；所謂完善的機制，就是經濟政策和獎罰措施要到位，通過經濟杠桿激發經營機構和經營人員的積極性和主動性，確保經營工作自發、自如運轉。”通過科學的戰略布局實現經營工作與國內外產業政策、產業結構的調整變化相對應，以市場為導向、以創新為動力，實現經營工作的全覆蓋。通過強化體制機制創新，建立科學規范的管理制度，績效考核機制，通過良好的組織架構和嚴格的獎懲機制調動經營從業人員的積極性和創造性，實現持續做大做強做優企業的永恒的目標。
致力于研究和推廣競爭理論和競爭戰略觀念的世界最有影響力的管理大師邁克爾.波特在他的專注《競爭論》中寫道：“維持競爭優勢需要兩個前提。首先，企業的戰略必須包括全球化思考。它必須通過已經掌握的市場渠道，向全球銷售自有品牌的產品。第二，要創造更能持久的優勢，企業在握有優勢時，就必須未雨綢繆——即使它目前看來仍具優勢。”他還寫道：“現代的國際競爭中，光是靠大量只有高中學歷、或者大學程度的一般勞動力，并沒有任何競爭優勢可言。要支持競爭優勢，這項條件必須在一個產業的特定需求上高度專業化。”這就需要我們不斷加強企業內部管理，通過強有力的制度建設實現企業精細化、集約化、集成化管理； 通過打造世界一流的建筑產品、建立國際化品牌，增強企業的市場美譽度，提高企業核心競爭力；通過建立科學完善的國內經營管理體制，實現國內市場的健康有序快速發展。進一步發揮新組建的國際集團、中非建設等單位以及原有海外板塊的協調力度，實現在集團總部統一管控下的海外大經營戰略。培養和吸收一大批具有國際視野的高端的經營管理和專業技術人才，通過管理創新、技術創新提升海外項目的管控能力，實現產業板塊的高度專業化。
加強對海外經營的屬地國政治、經濟、法律法規、風土民情、項目運作規范的深度研究，加快轉型和拓展功能的步伐，積極轉變企業的組織結構，加強管理，苦練內功，拓寬服務功能；實現企業資質評定標準、完成的工程業績水平、從業人員構成、安全保障、質量管理機制以及招投標體系、工程造價機制等方面與國際接軌；并逐步探索建立以總承包為主和引入國際資本開拓海外建筑市場的新方法、新途徑，實現企業海外業務整體功能的大幅度提升。
中國鐵建張宗言總裁在《關于企業持續健康發展的幾個重大問題》一文中指出：“我們的發展愿景是建成‘世界一流的大型建設企業集團’，要真正達成這一愿景，必須沿著做大做強做優企業的路徑不斷向前邁進。如何做大做強做優企業？首要的問題是必須做大做強做優市場。我們必須堅持并牢固確立經營工作的先導地位，突出抓好國內國外兩個市場的經營管理，抓好市場經營能力的不斷提升問題。”這是站在歷史的新起點上，對全體中國鐵建人發出的召喚！也是在綜覽中國乃至世界經濟形勢在新的歷史條件下，國內外市場經濟形勢發生的新變化，為實現中國鐵建的可持續發展，并確保企業在未來永保世界建筑施工企業領軍地位提出的新的目標要求。
在國內外經濟復雜變化的大背景下，如何確保企業的可持續發展，實現“世界一流的大型建設企業集團”這一發展愿景，需要我們不懈的努力并為之奮斗。從國內的大環境講，建筑市場萎縮，市場結構的進一步調整，行業結構不合理，經營秩序不規范，行業競爭過度等等因素都將成為我們面對的困難。從企業內部講，雖然我們已初步建立起完善的公司治理結構，但內部發展的不平衡，建立健全的制度安排和規范的運行機制，完善企業法人治理結構，加強集團整體管控能力的還有許多艱苦細致的工作。在我們的一些單位官本位傾向嚴重，缺乏科學的人才管理機制和業績評價體系。企業內部組織結構管理層次多、業務互補性不強，規模集約效應得不到發揮，綜合管理水平還在低層次上徘回，造成效益流失甚至出現虧損。由于生產經營體系不夠完善，成本管理不夠科學精細，在我們的一些項目，經營承攬與生產管理存在目標不明、責任不清，目標責任成本管理不到位而導致出現問題相互扯皮的現象時有發生，帶來的影響和教訓同樣的深刻。
從國際建筑業發展的大背景講，受全球經濟復蘇乏力、歐美國家經濟疲軟的影響仍在持續發酵，中國對外直接投資大幅度下降，風險和問題也頻頻出現。我們與世界先進的企業還存在著差距。我們的規模排名雖然靠前，但與世界一流企業市場份額、人均產值、人均利潤上還有差距。與市場的相對融合，企業文化的系統性和差異性創新與世界一流企業相比仍有很大的差距。培養和造就國際化的項目管理人才依然任重道遠。在管理理念、管理的方式方法創新、產業的布局以及建立高端產品、依靠打造品牌競爭優勢提升市場占有率還有許多艱苦細致的工作。這就需要我們站在企業科學發展、快速發展的高度提高認識，通過企業產業結構調整和細化、量化管理促進企業綜合管控能力的進一步提高。通過深化產業布局全方位、多領域的滲透實現國際業務板塊整體功能的進一步提高。
按照張總裁的要求就是：“不論是國內經營還是國際經營，根本性的問題要有完善的體系、合理的分工、良好的構架和科學的機制。”這就要求我們要站在把中國鐵建建設成世界一流建筑企業全局的高度提高認識，通過學習和吸收國際一流企業的先進經驗，進行企業生產經營組織架構、管理流程、管理體系的頂層設計。通過培養和吸收一大批具有國際視野、有著豐富從業經驗的高素質的經營管理人才、專業技術人才，為企業快速發展提供強有力的人才保證。通過體制機制創新，實現企業戰略資源的流程再造，提升企業應對國內外復雜變化的市場和綜合管控能力。從而是企業的組織結構更加科學、資源的調配運用更加合理，經營理念更加科學，管理制度更加完善。“所謂完善的體系，就是市場經營管理體系要自成系統，職業化經營，相對獨立于生產管理系統；”這就要求我們要科學認識市場經營與生產管理之間的辯證的統一，經營承攬既要以良好的質量、安全、進度和品牌美譽度為基礎；同時又要獨立于生產管理自成系統，實現科學化、職業化經營。“所謂合理的分工，就是股份公司干什么、二級公司干什么、三級公司干什么，要有合理的分工，不能上下一般粗，職能重疊，資源浪費，內部競爭；”按照筆者的理解就是要求公司總部、二級公司、三級公司都要按照統一規范的標準實現經營決策、市場開發以及施工組織管理科學的戰略定位，從而使企業更好地確定競爭位置，明確企業戰略，明確發展方向及改進路徑；實現企業地域擴張、專業擴張、產業鏈擴張與企業的社會影響力、技術能力、融資與財務能力、市場開拓與營銷能力、工程項目管理能力、資源整合能力相匹配；進而避免過去那種已有重大工程項目，二級單位、三級單位一哄而上搶市場，相互壓價，互相傷害的局面。通過強化體制機制建設，細化管理流程和管理制度建設，實現各級單位的責任目標的科學化、規范化、標準化。
牢固確立經營工作的先導地位，突出抓好國內國外兩個市場的經營管理。就是要按照張總裁所要求的“經營機構的設置要貼近市場，區域經營要機構常設、人員常駐，并布點成網；所謂完善的機制，就是經濟政策和獎罰措施要到位，通過經濟杠桿激發經營機構和經營人員的積極性和主動性，確保經營工作自發、自如運轉。”通過科學的戰略布局實現經營工作與國內外產業政策、產業結構的調整變化相對應，以市場為導向、以創新為動力，實現經營工作的全覆蓋。通過強化體制機制創新，建立科學規范的管理制度，績效考核機制，通過良好的組織架構和嚴格的獎懲機制調動經營從業人員的積極性和創造性，實現持續做大做強做優企業的永恒的目標。
致力于研究和推廣競爭理論和競爭戰略觀念的世界最有影響力的管理大師邁克爾.波特在他的專注《競爭論》中寫道：“維持競爭優勢需要兩個前提。首先，企業的戰略必須包括全球化思考。它必須通過已經掌握的市場渠道，向全球銷售自有品牌的產品。第二，要創造更能持久的優勢，企業在握有優勢時，就必須未雨綢繆——即使它目前看來仍具優勢。”他還寫道：“現代的國際競爭中，光是靠大量只有高中學歷、或者大學程度的一般勞動力，并沒有任何競爭優勢可言。要支持競爭優勢，這項條件必須在一個產業的特定需求上高度專業化。”這就需要我們不斷加強企業內部管理，通過強有力的制度建設實現企業精細化、集約化、集成化管理； 通過打造世界一流的建筑產品、建立國際化品牌，增強企業的市場美譽度，提高企業核心競爭力；通過建立科學完善的國內經營管理體制，實現國內市場的健康有序快速發展。進一步發揮新組建的國際集團、中非建設等單位以及原有海外板塊的協調力度，實現在集團總部統一管控下的海外大經營戰略。培養和吸收一大批具有國際視野的高端的經營管理和專業技術人才，通過管理創新、技術創新提升海外項目的管控能力，實現產業板塊的高度專業化。
加強對海外經營的屬地國政治、經濟、法律法規、風土民情、項目運作規范的深度研究，加快轉型和拓展功能的步伐，積極轉變企業的組織結構，加強管理，苦練內功，拓寬服務功能；實現企業資質評定標準、完成的工程業績水平、從業人員構成、安全保障、質量管理機制以及招投標體系、工程造價機制等方面與國際接軌；并逐步探索建立以總承包為主和引入國際資本開拓海外建筑市場的新方法、新途徑，實現企業海外業務整體功能的大幅度提升。
